La mayoría de los ejecutivos y observadores del comportamiento organizacional estarían de acuerdo en que la cultura organizacional es un concepto difícil de definir. Cuando se les pregunta, los gerentes definen con frecuencia la cultura de su organización como el estilo, el ambiente o la personalidad de la compañía. Si preguntásemos a los clientes y competidores acerca de la cultura de una determinada compañía, obtendríamos una impresión muy diferente. La cultura organizacional es la creencia y los valores que entienden los empleados. Las organizaciones aplican la capacitación y el desarrollo, la evaluación del desempeño y los programas de orientación para transmitir valores (por ejemplo, lo que es importante acerca de la organización y lo que representa) y creencias (por ejemplo, cómo funcionan las practicas y los sistemas organizacionales) a los empleados. Los valores y las creencias que se comunican se convierten en expectativas compartidas por los empleados. La cultura organizacional posee varias cualidades adicionales que se citan a continuación:
1. La cultura indica el "modo de vida" para los miembros de la organización, quienes por lo general dan por sentada su influencia. La cultura de una organización solo se torna evidente cuando se contrasta con otras culturas organizacionales o cuando se debe cambiar.
2. La cultura es bastante estable con el tiempo y resistente ante los cambios rápidos. Una vez que una cultura está bien desarrollada, puede resistir los cambios a pesar de la rotación, las modificaciones en la línea de productos o la actividad de adquisición organizacional.
3. La cultura de una organización incluye aspectos internos y externos. En forma interna, una cultura podría fomentar la calidad del producto, la eficacia de costos y la minimización de errores de producción. En forma externa, la cultura puede promover el servicio al cliente, la distribución oportuna, la competitividad de precios y la responsabilidad social.
4. Los empleados conocen la cultura y pueden describir sus características. Se puede medir, evaluar y perfeccionar.
5. La cultura puede desarrollarse de manera aleatoria o se puede manejar si una firma tiene un plan estratégico que sugiera propiedades específicas para su cultura. Más adelante abundaremos más sobre este importante punto. Si no existe un desarrollo consciente de la cultura, la organización "olvida lo que hace bien", o nunca aprende lo que puede hacer bien. Así, la cultura es la expresión de la experiencia organizacional, que personaliza el significado de la organización para sus miembros.
Múltiples Culturas en las Organizaciones
Debido a la dispersión geográfica y a las variaciones, tanto en los entornos empresariales como en las líneas de producto, las organizaciones desarrollan subculturas que reflejan las variaciones entre las subunidades. Las investigaciones realizadas sobre los fabricantes de computadoras revelaron que los empleados técnicos y profesionales se dividían en "tipos de hardware" y "tipos de software". Los tipos de hardware se subdividían a su vez en ingenieros y técnicos y los tipos de software
Se subdividían en ingenieros de software y científicos de computadoras. Cada grupo tenía sus propios valores, creencias y suposiciones sobre la manera correcta de diseñar sistemas informáticos. La cultura organizacional se refleja en las orientaciones profesionales específicas y en las aptitudes de los grupos de empleados. Si estos profesionales adquieren sus valores y creencias laborales por medio de su formación educativa, entonces seguramente ejercerán un efecto en las culturas organizacionales de las compañías.
Factores que Contribuyen al Desarrollo de una Cultura Organizacional
Por lo general, se acuerda que una cultura organizacional depende en gran medida de la función del director ejecutivo (o fundador) y de la administración cercana del proceso de socialización en la organización. Analicemos ambos aspectos.
El Rol del Director Ejecutivo o Fundador
Las compañías de gran éxito deben mucho a sus fundadores dinámicos o a sus líderes carismáticos. Es importante que las culturas sólidas de compañías muy exitosas reflejen los valores personales de su fundador. Las huellas de Watson en IBM, de Gates en Microsoft y de Michael Dell en Dell Computer Company son evidentes. Una breve descripción del estilo gerencial de Iacocca sirve para mostrar la cultura de Chrysler.
Siempre dedica jornadas de trabajo muy largas a la administración de la compañía.
"Algunas personas de este negocio bajan el ritmo, se jubilan y se lo toman con calma", comenta. "Un par de meses después, se mueren". Pero Iacocca no. Pasó casi 39 años en la principal industria de los Estados Unidos y todavía se regocija en el alboroto de sus talleres. A Iacocca le gusta más cuando puede hacer que la administración de una compañía automotriz parezca una tarea marcial, urgente, vasta y quizá heroica. La definición de Iacocca sobre la administración por consenso es reveladora. Afirma que el consenso "es cuando tenemos una discusión. Me dicen lo que piensan. Luego yo decido".
Socialización
Por medio de la socialización se transmite la cultura de una organización de una generación de empleados a la siguiente. Las organizaciones que administran el ajuste de sus objetivos de la misión y de la cultura reconocen que la selección aleatoria de empleados, las asignaciones de puestos de trabajo poco interesantes y los procesos de desarrollo del empleado fragmentados pueden deteriorar la cultura y causar que la compañía se aleje de los objetivos y la estrategia organizacionales centrales.
Pascale afirma que las organizaciones con culturas sólidas recorren un largo camino para ayudar a sus empleados a entenderlas, mediante el proceso de socialización. A continuación se describen los pasos de Pascale en este proceso.
1. Análisis previo realista del puesto de trabajo (descripciones francas de las características positivas y negativas de los puestos de trabajo) que sirve para comunicar las expectativas de la compañía a los nuevos empleados. Procter & Gamble estructura una serie de entrevistas individuales, entrevistas grupales y pruebas para los puestos de gerente de marca.
2. Degradación y adoctrinamiento para generar humildad en los nuevos empleados, de manera que estén abiertos ante las normas sobre esfuerzo y excelencia en el desempeño. Un ejemplo de esto sería asignar a los graduados universitarios recién contratados proyectos con muy pocas probabilidades de éxito.
3. Los empleados reciben una capacitación intensiva en el puesto de trabajo, de manera que dominen las aéreas centrales del negocio. La compañía Lincoln Electric requiere que todos los ingenieros nuevos trabajen en el montaje y la producción de soldadores durante seis meses, antes de pasar al trabajo de ventas técnicas. La compañía insiste en que todos los ingenieros sepan primero como resolver los problemas de los clientes por medio de un conocimiento profundo del producto.
4. Ajustar el sistema de recompensas y ascensos para definir la excelencia del desempeño en las aéreas centrales del negocio. Basar las recompensas en el merito.
5. Poner al personal directivo superior como modelo para la cultura empresarial.
Deben realizar reuniones de ventas, tener políticas de puertas abiertas y recompensar la iniciativa empresarial.
6. Reforzar la cultura con historias sobre la organización y su fundador.
7. Contar con mentores para desarrollar a los empleados más jóvenes que muestren características personales que sean coherentes con la cultura organizacional.
Estas recomendaciones para conservar la cultura organizacional por medio de una socialización de los empleados bien manejada se muestran en la Figura 9.1.
El éxito de una compañía al aplicarlas depende en gran medida del compromiso de la administración con el vinculo entre la cultura organizacional y el logro de la estrategia.
Cambio Organizacional
Todos sabemos por experiencia personal que las organizaciones se adaptan y cambian.
Por ejemplo, su equipo deportivo favorito agrega nuevos jugadores, cambia de entrenador o administrador y convence a los padres de la ciudad para construir un nuevo estadio para el equipo. De manera similar, las compañías adquieren otras firmas subvaloradas o administradas con deficiencia y empiezan el proceso de eliminación de gerentes improductivos, venta de activos no rentables y mejora del servicio al cliente. Esta es la evolución de las organizaciones. No son buenas ni malas. No obstante, la manera en la que se implementan y manejan los cambios es fundamental para los empleados y los clientes a quienes sirven.
¿Por Que las Organizaciones Tienen que Cambiar?
Todas las organizaciones deben interactuar con un entorno de tarea que se compone de proveedores, clientes, competidores, entidades normativas y grupos de interés social. El entorno de tareas presenta a la organización focal la tarea de la incertidumbre del entorno de la administración que se compone de la complejidad y el cambio del entorno. Complejidad del entorno se refiere al número y la variedad de elementos constitutivos externos que enfrenta una organización. El cambio del entorno se refiere a la estabilidad de los elementos constitutivos y a si cambian o no con rapidez o lentitud con el tiempo.
Las organizaciones que enfrentan una gran incertidumbre deben planificar en forma activa para manejar el cambio. De manera que deben tener la habilidad de monitorizar y sondear sus entornos en forma constante. Las organizaciones deben comprometerse con una búsqueda proactiva para anticipar en lugar de tan solo reaccionar ante el cambio del entorno. Con el fin de enfrentar el desafío del cambio que se produce en forma externa, las organizaciones pueden probar varias opciones.
1. Cambiar objetivos y estrategias. Las organizaciones pueden introducir nuevos productos y servicios o segmentar los mercados. Estos son ejemplos de cambios en objetivos y estrategias. El desarrollo y el marketing del programa de MBA de aprendizaje a distancia de la Universidad Heriot-Watt es un ejemplo de cambio de objetivos y estrategias.
2. Tecnología. La introducción de un sistema de correo electrónico para facilitar la comunicación y reducir la carga del papeleo en una organización es un cambio en la tecnología organizacional. El desplazamiento del 20% de la fuerza laboral en una compañía de seguros debido al empleo de sistemas expertos computarizados es otro ejemplo.
3. Estructura. Las organizaciones pueden modificarse al cambiar de un diseño funcional a uno de producto o territorial mientras que cambian de una toma de decisiones centralizada a una descentralizada. Hewlett-Packard experimento un importante cambio estructural cuando transfirió a muchos empleados administrativos a las operaciones de planta y regionales con el propósito de acelerar la toma de decisiones y el servicio al cliente.
El cambio también puede provocarse por giros en el entorno interno de la organización.
Los índices de la salud de la organización deficiente tales como la disminución de productividad, el aumento de quejas del cliente, del ausentismo, mas reclamaciones del personal y huelgas revelan en conjunto problemas que pueden surgir conforme una organización intenta enfrentarse a su entorno externo.
Con frecuencia, las organizaciones implementan y manejan el cambio que ocasionan estas fuerzas al aplicar uno o varios de los cambios que se citan a continuación.
1. Diseño del puesto de trabajo. Es posible modificar el trabajo que desempeña la gente o los equipos con el fin de dar más oportunidades para satisfacer las necesidades de los empleados. En cualquier nivel se pueden alterar los puestos de trabajo con objeto de proporcionar más variedad, autonomía, retroalimentación, significado e interacción social.
2. Personas. La organización mejora la calidad en el servicio y agiliza la toma de decisiones al desarrollar un programa de empowerment (concesión de autoridad) del empleado que se basa en la participación de equipos auto dirigidos. Por lo general, se efectúan gastos significativos en la capacitación de los empleados para que estas mejoras tengan éxito.
3. Sistemas de control. La organización puede alterar su evaluación y sistemas de recompensa. Estos cambios fomentan nuevos comportamientos que los empleados consideran que les traerán como resultado recompensas que ellos valoran.
Los expertos en cambio organizacional están de acuerdo en que el manejo de las transformaciones empresariales requiere cambiar el comportamiento de los empleados y la cultura organizacional.13 La creencia es que las firmas exitosas adaptan sus culturas con rapidez para ajustar las nuevas realidades del entorno interno y externo. Beer define tres condiciones que deben manejarse para realizar una transición empresarial exitosa.
1. Insatisfacción con el statu quo entre los empleados que deben cambiar su comportamiento.
2. Necesidad de un modelo o una visión del futuro que guíe el rediseño de la organización.
3. Necesidad de un proceso bien manejado de cambio para ayudar a los empleados
A modificar sus actitudes y comportamiento.
El Proceso de Cambio Planificado
Las tres condiciones que se mencionan arriba necesitan que el cambio organizacional siga una secuencia predecible. Kurt Lewin sugirió que el cambio comprende tres etapas básicas de descongelación, cambio y recongelación.
Cualidades del cambio planificado en las organizaciones:
1 Se enfoca en una unidad organizacional completa (grupo de trabajo, departamento, división o la organización entera).
2 Se basa sobre el conocimiento de la ciencia del comportamiento tanto micro como macro.
3 No se asocia con la planificación o la previsión del negocio.
4 Implica la creación y el reforzamiento del cambio organizacional que se maneja.
5 Aplica cambios de estrategia, estructura y proceso en la organización.
6 Tiene el objetivo primordial de la eficacia organizacional.
Descongelación
La descongelación ocurre cuando los empleados se sienten insatisfechos con la cultura y los procesos anteriores en la organización. La descongelación representa la "destrucción constructiva" de los procesos y las características ineficaces de la compañía. También puede conllevar a que la administración se dé cuenta de que los sistemas de trabajo, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño o la estructura de la compañía no se ajusten a la estrategia.
En especial es probable que las crisis organizacionales estimulen la descongelación porque exigen atención inmediata. De igual manera, la descongelación se puede precipitar en forma de descontento de los empleados que aparece como protesta laboral, interrupciones del trabajo, pleitos judiciales por discriminación y denuncias. En cada caso, la administración quizá haya pasado por alto una oportunidad para llegar a un arreglo. Por ejemplo, la compañía Mitsubishi Corporation en los Estados Unidos tiene una demanda legal por parte de las trabajadoras de una de sus plantas por acoso sexual. La compañía afirma su postura firme en contra del acoso sexual y se niega a cooperar con los abogados del gobierno. Las 29 demandantes en el caso aseguran que el patrón estuvo activo en la planta durante cinco años. Las instalaciones de producción de Mitsubishi tienen 4 200 trabajadores y cerca de 800 son mujeres. La demanda legal por US$250 millones es el caso de acoso sexual más grande en la historia de los Estados Unidos. Esta casi es una seria amenaza para la reputación de la compañía en ese país. Perder este caso le costaría a la compañía su preciada participación en el mercado entre las mujeres estadounidenses y obtendría una reputación desagradable en la industria.
